Многозадачность: Пришло время отказаться от этого!

Многозадачность пришла в норму. Мы даже гордимся тем, сколько вещей мы можем делать одновременно. Чем больше заданий мы можем уместить, тем более ценными мы чувствуем себя для наших компаний, семей и друзей, но это может оказаться неправильной логикой.

Когда ваш график забит, многозадачность выглядит хорошим методом освобождения времени. Почти все это делают. Дети кушают и при этом смотрят телевизор и играют на айпадах. Взрослые одновременно пишут сообщения и лазят по Интернету. Пройдитесь по любой улице города, и вы увидите людей, который пытаются идти и в это же время, пользоваться своим смартфоном.

Если вы оглянетесь на ваш опыт многозадачности, подумайте, действительно ли вы сделали больше? Наша одержимость многозадачностью подтверждает нашу любовь к продуктивности, но качество нашей работы может говорить о другом.

Содержание статьи:

1. Привычка, а не вид искусства;
2. Больше — не всегда лучше;
3. Однозадачность;
4. Мышца однозадачности;
5. Новый тренд.

Привычка, а не вид искусства

Ничто не сравнится с окончанием рабочего дня с полностью выполненным списком заданий. Это прекрасное чувство, когда вы сразу столько всего делаете. Многозадачность для многих из нас стала привычкой. Это ожидается от нас, и мы не думаем дважды о том, чтобы одновременно заниматься двумя проектами.

Привычки состоят из трех частей: намек, порядок действий и вознаграждение. Намек подсказывает нам, что надо сделать, порядок действий — наше поведение, и вознаграждение — оплата за наш порядок действий. С привычками трудно бороться, потому что когда вы успешно заканчиваете ваш порядок действий, ваш мозг высвобождает нейромедиатор, который отвечает за то, что мы чувствуем себя хорошо — допамин.

Согласно некоторым исследованиям, наш мозг высвобождает много допамина когда мы делаем несколько дел одновременно. Ваш мозг вознаграждает вас больше за многозадачность, потому что вы делаете больше действий одновременно. Весь этот допамин — и чувство удовольствия, которое его дополняет — заставляет вас думать, что многозадачность — это ваше, поэтому с привычкой так трудно бороться.

Больше — не всегда лучше

Способ мышления «чем больше, тем лучше» — это миф, который нужно развеять. Исследования подтвердили, что многозадачность — это плохо, и мы не так хороши в этом, как думаем. Ваш мозг просто не устроен так, чтобы сосредотачиваться одновременно на нескольких вещах.

Когда нам нужно делать две вещи одновременно, мы не можете полностью сосредоточится на обеих. Вместо этого, ваш мозг быстро переключается между двумя заданиями, и это создает иллюзию, что вы на 100% выкладываетесь в обоих действиях.

Когда вашему мозгу приходится справляться с несколькими задачами, это может не быть так эффективно, как полностью уделенное внимание. Вы делаете вещи дольше, потому что постоянно себя перебиваете. Вы сделаете больше ошибок, потому что каждый раз, когда ваш мозг переключается, вам нужно сосредоточиться на чем-то другом. Вы также будете чувствовать больше стресса, если будете переключаться с одной работы на другую.

Переключение с одного действия на другое влияет на вашу память и качество работы. Конечно, больше заданий выполнено в конце многозадачного дня, но удалось ли вам осмыслить их с достаточной глубиной?

Мне жаль сообщать вам это, но если вы хотите выполнять работу наилучшим способом, то вам пора покончить с привычкой мультизадачности и сосредоточиться на том, чтобы делать все задания по очереди.

Однозадачность

Разумеется, на первый взгляд это может звучать парадоксально — переключиться с исполнения нескольких дел одновременно на ограничение себя одним заданием. Однозадачность, или исполнение только одного задания, лучше для нас, и она улучшает производительность работы.

Мы должны перетренировать наш мозг, чтобы однозадачность стала привычкой. Если вы будете уделять все ваше внимание одной задаче, вы сможете дольше оставаться сосредоточенными, работать глубже и качественнее.

Исследования показали, что если вы будете делать сознательное усилие для фокусировки блуждающего ума, то вы увеличите вашу способность контролировать внимание, также как вы можете развить мышечную память так, что какая-то работа может стать для вас привычным делом, вы можете использовать ту силу, которую имеет ваша префронтальная кора над вашей лимбической системой.

Многозадачность

Мышца однозадачности

Хотелось бы поделиться с вами простыми, но действенными секретами однозадачности:

• Открывайте по одной вкладке. Насколько часто на вашем компьютерном экране одновременно открыты 16-20 страниц? ограничьте себя одной открытой вкладкой. Это будет помогать вам бороться с искушением переключаться между вкладками и терять сосредоточенность;
• Начните с малого. Внесение значительных изменений в вашу жизнь может заставить вас чувствовать разочарование. Делайте маленькие шаги, чтобы самоосознанность стала привычной частью вашего дня. Когда кушаете, например, уберите все, что может вас отвлекать. Когда вы на встрече, отключите телефон и отложите его. Эти маленькие изменения помогут добавить в день больше сосредоточенности;
• Установите ваши приоритеты. У вас может быть километровый список задач, которые требуют вашего внимания, но вы должны реально оценивать, что вы можете выполнить. Подумайте о том, что важнее всего, и когда вы работаете лучше всего, чтобы вы могли быть продуктивны и от этого не страдало качество;
• Уберите все лишнее. У большинства из нас слишком много вещей, которые загромождают жизнь. Подумайте о том, что вам нужно, чтобы выполнить задание, и уберите все остальное. Справьтесь с желанием делать слишком много, соглашаясь на сразу несколько заданий, и исполняя одновременно все проекты. Когда вы над чем-то работаете, все остальное нужно отложить;
• Объясните людям, чем вы занимаетесь. Если ваши коллеги привыкли, что вы бросаете все, чтобы справиться с очередной катастрофой, они могут быть в шоке, когда узнают, что вы ставите приоритеты в вашем расписании по-новому, но они будут уважать вас и поддерживать ваши усилия, если будут знать, что вы пытаетесь делать.

Все эти советы помогут вам обуздать ваш блуждающий ум. Каждый раз, когда вам удастся остановить то, что вас отвлекает и сосредоточиться, вы тренируете вашу мышцу внимания. Чем больше контроля у вас над вниманием, тем меньше вы будете отвлекаться. В результате, сосредоточение станет новой привычкой.

Многозадачность: Новый тренд

Пора прекратить верить мифу про многозадачность, который нам пробовали продать годами. Мы, люди, не так хороши в многозадачности, как мы думаем. Эта привычка отнимает у нас внимание и возможность исполнять работу основательно.

Если идея полностью поменять ваш порядок работы звучит слишком, попробуйте начать с нескольких советов из этой статьи. После того, как вы почувствуете, как это — уделять энергию только одному заданию, вы сможете превратить однозадачность в привычку. Источник.

Handbook компании: Миссия, видение, ценности

 

Handbook — это визуализация основных составляющих корпоративной культуры: миссии, видения и ценностей, выполненная в форме буклетов или других наглядных материалов.

Содержание статьи:

1. Зачем?
2. Миссия;
3. Видение;
4. Ценности;
5. История компании;
6. Правила и инструкции;
7. Вознаграждения;
8. В заключении.

Зачем?

Только обозначив инструкции и правила работы, мы можем что-то требовать от подчиненных. Если ваш сотрудник понимает цель существования компании, пути ее развития, он знает, что ему делать в той или иной ситуации, то есть способен принимать самостоятельные и верные решения. Если ценности людей будут пересекаться с ценностями компании, то им будет удобно работать. Это избавит вас от тормозов рабочего процесса, кучи лишних документов и писем, уменьшит количество бесконечных планерок. Не забываем о том, что новый сотрудник, получив на руки handbook, гораздо быстрее включиться в рабочий процесс.

Миссия

Не выходит озвучить миссию компании? Помозгуйте вот над чем: с какой целью была создана компания, дает ли она что-то полезное обществу, отличается ли чем-то от «конкурирующих фирм». На самом деле, тут ничего сложного нет, т.к. миссия компании – не что иное, как причина, по которой она существует на этом белом свете. В крайнем случае, вам никто не запрещает посмотреть, как к решению данной задачи подошли крупные компании из вашей отрасли.

Видение

В этом разделе необходимо кратко описать, чего вы хотите достичь в будущем, какой вам видится дальнейшая жизнь компании. Не возбраняется что-то из области фантастики, но приближенное к реальности.

Ценности

Просто попросите ваших сотрудников написать, что ценно для них в работе компании (3-4 пункта), ведь почему-то они работают именно у вас. Потом из списка выберете около 6, которые созвучны миссии, зафиксируйте в Handbook. Остальные возьмите на заметку, а через год проведите повторный опрос и увидите, как развивается компания изнутри.

История компании

Тут все просто. Когда возникла, зачем и почему, что было, чего достигли.

Правила и инструкции

Отразите используемую ежедневно практическую информацию, обязательные для сотрудников правила простым и понятным языком без официоза.

Неплохо будет рассказать о корпоративных традициях, к кому и зачем нужно обращаться и кто за что отвечает (к кому зайти за канцтоварами или если «комп повис»).

Вознаграждения

Основная идея — объяснить что, когда и почему сотрудник получит (оклад, премия, бонусы и прочее). Ценности у каждого свои. Для одних — это возможность слушать музыку во время работы, для других — уверенность в достижении успеха исходящая от руководства, для третьих — позитивные люди вокруг, готовые помочь в любую минуту и по любому вопросу.

Handbook: В заключении

Можно добавить инфографику (план офиса, схема продвижения по карьерной лестнице и прочее). Помните, что информация в таком виде воспринимается и запоминается намного легче длинных текстов.

Handbook должен быть интуитивно понятен. Покажите его родным. Они не поняли, о чем там идет речь? Идите и переписывайте. Спускаемся на пункт охраны, подходим к обслуживающему персоналу. Они нечего не поняли? Переделываем снова. Все должно быть предельно просто и доступно.

Источник.

Ошибки в бизнесе:⊗ Устные поручения, дебиторка, договора

Сегодня речь пойдет про самые распространенные ошибки в бизнесе. В частности затронем тему важности контроля, порядка и учета в бизнесе.

Содержание статьи:

1. Устные поручения;
2. Дебиторская задолженность;
3. Оформление отношений.

Устные поручения

Когда мы начинали, никому даже в голову не приходило фиксировать поручения письменно. Мы все находились в одной комнате, вопросы решались устно и озвучивались в момент возникновения. Конечно, с ростом бизнеса количество задач и поручений выросло, а вот осознание необходимости «бюрократии» пришло далеко не сразу.

Идея может возникнуть в любой момент. Огромная ошибка — «на ходу» рассказать о ней, вовлечь и сразу же, устно, поручить, «не тратя времени» на корректную постановку задачи, срок исполнения и список для контроля.

В итоге возникают ошибки в бизнесе т.к. может обнаружиться, что коллега понял задачу не так, оценил неверно приоритет, либо сразу же кинулся исполнять, забыв про другие задачи, либо отложил. Хотя вроде бы и задача сформулирована была, и ощущение, что организовал, было. Это называется «с больной головы на здоровую».

Важное нужно фиксировать, сейчас есть очень удобные электронные инструменты для этого. Например, для распределения задач в группах мы пользуемся электронной канбан доской Planner Office 365. Удобно, наглядно и интегрировано с почтой, хранением файлов и календарем.

Отсутствие оперативного контроля дебиторской задолженности

В этом непросто признаться, но этот вроде бы простой урок стоил дорого. Активный рост бизнеса, азарт и стремление отгрузить как можно больше без внимания к дебиторской задолженности привели к тому, что мы пропустили момент, когда один из наших крупных заказчиков перестал платить по счетам, но продолжал активно принимать товары. Когда мы «проснулись», было поздно. Задолженность вернуть так и не удалось.

Сейчас сделка больше не уходит из внимания менеджера в момент отгрузки, а считается завершенной, только когда полностью оплачена и проверены все документы по ней.

Контроль, порядок и учет очень важен в бизнесе, иначе прибыль может оказаться лишь цифрами на бумаге.

Ошибки в бизнесе: Оформление отношений

Почему так важно внимательно и серьезно относиться к документальному оформлению хозяйственных отношений между контрагентами? Потому что споры между юридическими лицами рассматриваются в Арбитражных судах, где первостепенное значение имеют именно письменные документы, а не свидетельские показания.
Мы настоятельно рекомендуем: подписывайте документы о сдаче или приемке работ обеими сторонами! Если у вас нет физической возможности это сделать, отправьте письменное уведомление вашему контрагенту.

Вот яркий пример из нашей практики. К нам обратился клиент, который построил объект по договору подряда. Заказчик документы о приемке работ не подписал, здание разобрал и деньги за работу платить отказался. Как доказать, что клиент выполнил свою работу, если нет ни ее физического результата, ни документов, доказывающих, что она выполнена? В итоге судились долго, и дело закончилось успешно для нашего клиента, но стоило это титанических усилий! Не усложняйте себе жизнь, составляйте все необходимые документы!

Еще один момент. Важно проследить, чтобы документы были подписаны уполномоченным лицом.

В нашей практике был и такой случай: бумаги по приемке товара подписаны представителем покупателя, который юридического права на прием товара не имел. Документ в итоге признан недействительным, факт получения товара тоже. Чтобы доказать справедливость, пришлось обращаться за помощью к правоохранительным органам.

Обращаем ваше внимание, если дело касается небольшой суммы задолженности, такие споры разрешаются судом в упрощенном порядке без вызова сторон, поэтому очень важно грамотно составить исковое заявление и подготовить все необходимые документы.

Желаем вам не допускать ошибки в бизнесе!Источник.

Мартин Шкрели: Самый ненавистный человек в США

«Самый ненавидимый» предприниматель США» Мартин Шкрели давно провоцировал американское государство и общество — и, наконец, угодил за решетку.

Мультимиллионер албанско-хорватского происхождения Мартин Шкрели в других обстоятельствах служил бы воплощением «американской мечты». Сын мигрантов, к 34 годам он получил хорошее образование, сколотил состояние на Уолл-стрит и основал несколько компаний. Но слава настигла Шкрели не в связи с успехами в бизнесе — цинизм и привычка раздавать пощечины общественному вкусу превратили Мартина в «самого ненавидимого человека в США»: этот «титул» за предпринимателем закрепили СМИ — и тот, кажется, был не против. 10 марта 2018-го презрение к деловой этике сыграло со Шкрели злую шутку: Федеральный окружной суд Бруклина приговорил его к семи годам тюрьмы за мошенничество. Давайте вспомним самые яркие эпизоды из биографии новоиспеченного узника.

Содержание статьи:

1. Оскал капитализма;
2. Фармацевтический Мэдофф;
3. Харассмент, троллинг, Wu-Tang Clan.

Оскал капитализма

В 2015 году фармацевтическая компания Шкрели Turing Pharmaceuticals купила права на выпуск дараприма, препарата для лечения токсоплазмоза, он необходим в том числе для терапии ВИЧ-инфекции. И сразу увеличила цену одной таблетки с $18 до $750. Шкрели объяснил это необходимостью наращивания R&D-pacxoдов, но его версия мало кого интересовала: политики, общественные деятели и СМИ устроили настоящую травлю, навесив предпринимателю ярлык врага №1 и олицетворения всего худшего в капитализме. Акции Turing обвалились, но бизнесмен не унывал и подстегивал и без того зашкаливающий уровень ненависти едкими комментариями в соцсетях. Когда в 2016-м

Шкрели вызвали в конгресс, он красноречиво молчал на заседании, а позднее в Twitter обозвал конгрессменов «имбецилами».

Фармацевтический Мэдофф

Разбирательство, из-за которого Мартин Шкрели угодил за решетку, тянулось с 2014 года. Основанная им биотехнологическая компания Retrophin обвинила предпринимателя в строительстве финансовой пирамиды по «схеме Понци» — такой же, на которой «погорел» финансист Берни Мэдофф. Менеджмент Retrophin выяснил, что Мартин, будучи гендиректором Retrophin, «вынимал» из капитала акции и другие активы для оплаты долгов собственного инвестфонда MSMB.

Ущерб от действий Шкрели Retrophin оценила в $65 млн. Тот храбрился и грозил ответным иском. В декабре 2015-го Шкрели задержали, затем выпустили под залог $5 млн. В августе 2017-го коллегия присяжных вынесла вердикт «виновен», а гособвинение запросило 15 лет тюремного заключения. На приговор у суда ушло полгода. Шкрели также должен будет выплатить Retrophin и государству более $70 млн.

Мартин Шкрели

Мартин Шкрели: Харассмент, троллинг, Wu-Tang Clan

Поддерживать образ «плохого парня» Шкрели не забывал и за пределами бизнеса. В 2015-м он купил на аукционе единственную копию альбома Once Upon a Time in Shaolin легендарной рэп-группы Wu-Tang Clan за $2 млн — и не выложил запись в открытый доступ. За жадность Мартин получил порцию гнева от фанатов Wu-Tang и от участников группы — те не стеснялись в выражениях. В 2017-м Шкрели вляпался в харассмент-скандал: его обращения в Twitter к журналистке Лорен Дака были расценены как домогательства — Мартин навязчиво признавался в любви, звал Лорен на инаугурацию Дональда Трампа и даже «вмонтировал» свое лицо на фотографию Лорен с мужем. В итоге Twitter заблокировал аккаунт Шкрели.

А в сентябре 2017-го полиция арестовала предпринимателя, уже выпущенного ранее под залог. На сей раз Мартин зашел слишком далеко в троллинге одной из своих яростных оппоненток, Хиллари Клинтон: в Facebook он предложил $5 тыс. подписчику, который принесет ему «прядь волос» соперницы Трампа на последних выборах президента США.

Задержание Мартина Шкрели

 

Источник.

Ценность для потребителя: Создать потребность в своем продукте

Можно создать бизнес, вложить в него значительные финансовые ресурсы и отдать много сил, но потерпеть неудачу. Впоследствии причиной вы обозначите: «Продукт не нашел своего покупателя». Однако суть провала заключается в том, что продукт или услуга не должны быть созданы для того, чтобы искать поклонников и покупателей. Они должны сразу представлять ценность для потребителя, очевидную настолько, чтобы каналы маркетинга служили средством для привлечения внимания, но не являлись его причиной.

Содержание статьи:

1. Долгосрочный спрос;
2. Преобразование устоев;
3. Без права на ошибку.

Долгосрочный спрос

Суть продукта должна быть ценнее, чем креатив упаковки, доступность размещения, личность, которая рекламирует его. Только тогда спрос будет долгосрочным, растущим в течение долгого жизненного цикла вашего продукта. Экономика сегодня — это конкурентный рынок, быстрая смена тенденций, стремительное устаревание одних технологий и появление новых. В таких условиях цикл продукта, который раньше исчислялся периодом в 10-15 лет, сократился до трех, а в некоторых отраслях до одного года.

В связи с усиленным вниманием к феномену предпринимательства и росту количества малых и средних предприятий, часто приводят в качестве довода факт, что бизнес начинается с гениальной идеи. К сожалению, гениальные идеи — это не основа стабильного бизнеса в долгосрочной перспективе. Гениальность может стать заложником собственной уникальности, товар или услуга может продержаться на пике потребления один сезон, и в дальнейшем интерес будет потерян.

Внутри идеи должна быть ценность для потребителя. Продукт должен коренным образом облегчить его жизнь, подарить комфорт, удивить и стать необходимым, стать частью стиля жизни и образа таких ее сфер, как, например, питание, гардероб, транспорт, связь. Создавая продукт, мало решить, какую потребность будет удовлетворять продукт. Нужно создать потребность в продукте.

В XXI веке ценность для потребителя во многом складывается из способности дарить новые эмоции. Экономика по праву становится экономикой впечатлений, где люди выбирают иммерсивный театр, чтобы участвовать в ходе спектакля, а рестораны не только обновляют меню в связи с сезонным предложением, но и перманентно вводят новые блюда, чтобы удивлять вкусом. С одной стороны, эта гонка выматывает, с другой стороны, такая конкурентная обстановка порождает уникальные технологии и изменяет привычные методы подачи услуг.

Преобразование устоев

Удивительно, но сфера услуг и сервиса претерпела значительные изменения в тех областях, которые традиционно считались неподвластными изменениям. Крупнейшие компании Uber, «Яндекс.Такси», Booking, Airbnb, Facebook не создают осязаемой продукции и не изобретают новых услуг, они меняют способ предоставления услуги. Знакомая, казалось бы, услуга — доехать из пункта А в пункт Б — была преобразована в качественно новую форму заказа такси. Ценность для потребителя заключается в сумме слагаемых времени, скорости, доступности и комфорта. Сервис Skyscanner не владеет авиакомпаниями и отелями, однако именно он стал одним из крупнейших генераторов по предоставлению услуг бронирования. Таков современный рынок. Кто создает ценность для потребителя, тот и побеждает в долгосрочной перспективе.

Если рассмотреть сферу создания товаров и услуг, сегодня все большее внимание уделяется малому бизнесу. В экономике происходит заметный поворот от глобализации и роста масштаба компаний к малым формам бизнеса, которые создают уникальный продукт и преподносят потребителю не стандартизированный, а индивидуальный товар. Мода на крафтовые товары, особенно в сфере продуктов питания, не пройдет. Большие фабрики не учли вызова времени, когда глобальные масштабы производства привели к обезличиванию продукта и потере вкусовых качеств.

Малому и среднему бизнесу легче реагировать на изменения спроса и подстраиваться под изменения вкусов потребителей за счет гибкости.

Небольшой размер предприятия и близость к конечному потребителю дают преимущество, которое не сможет обрести глобальный гигант с усложненной бизнес-моделью.

Ценность для потребителя

Ценность для потребителя: Без права на ошибку

В наши дни сама природа взаимоотношений между потребителем и фирмой стала радикально другой. Потребитель больше не играет роль пассивного покупателя. Примерно 100 лет назад стандартизация продукции была выигрышной стратегией. Фирмы считали своих потребителей одинаковыми: например, компания Ford и знаменитый конвейер, который производил стандартизированную модель транспортного средства.

Сегодня динамика отношений между потребителем и фирмой изменилась под влиянием коммуникаций, интернета, сближения отраслей и технологий. Традиционный подход, когда фирма создает ценность и обменивается ею с потребителями, уже не работает. Сегодня в центре индивидуальный опыт потребителя и его участие в создании ценности. Важный момент в создании ценности — это ориентация на перспективу.

В нынешней динамично меняющейся конкурентной среде польза прежнего опыта постоянно снижается. Процессы в экономике происходят слишком быстро, поэтому прошлые итоги и достижения не могут стать достоверной базой для анализа. Меняются поколения, технологии, и даже культурные ценности пересматриваются. В таком случае для создания ценности сегодня предвидение важнее ретроспективного взгляда. Понимание того, как создать продукт, который нужнее здесь и сейчас, с прицелом на будущее, — вот сложная задача, которая стоит перед современными компаниями. Умение выявлять новые виды отношений, прогнозировать виды и эволюции систем и снижать риски — работает на создание ценности. К аналитике и статистике теперь предъявляются требования по отслеживанию информации в реальном времени, необходимо умение принимать решение в данный момент.

Таким образом, прежде чем признавать свою идею гениальной, следует задуматься, в чем ее ценность для покупателя. Ведь цена поражения на рынке может быть слишком высока.

Источник.

Кража денег с карты: Как уберечься от кражи с нее денег?

Вопрос от читателя: «У моего друга с карты украли деньги. Какие способы обмана с целью ограбления держателей банковских карт используют сегодня мошенники? Как себя от них защитить?». Отвечаем: основное правило клиента: не предоставлять никакой личной информации и данных своей карты. Если держатель карты столкнулся с мошенниками, их контактные данные следует как можно скорее передать в службу безопасности банка. Также можно написать заявление в киберполицию, хотя обычно обращения в банк достаточно. Давайте рассмотрим как обычно осуществляется кража денег с карты и основные методы мошенников.

Содержание статьи:

1. Телефонный «развод»;
2. SMS-страшилка;
3. Чат с «сюрпризом»;
4. Онлайн-мошенники.

Телефонный «развод»

Преступники звонят владельцу карту, представляются сотрудниками банка и выведывают личную информацию, при помощи которой затем чистят счет клиента. Чаще всего это происходит, если номер карты клиента и его личный мобильный номер телефона обнародованы в открытом доступе, например, в газетах, соцсетях, на досках объявлений по продаже товаров. Иногда мошенники предварительно звонят или пишут автору объявления под видом покупателя, чтобы узнать номер банковской карты.

Распознать телефонный фишинг несложно: мошенники под предлогом решения какой-то проблемы всегда пытаются узнать личную информацию («надо срочно остановить нелегальное списание денег с карты», «вашу карту могут заблокировать»), например, секретное (кодовое) слово, дату рождения, адрес, номер кредитной карты и прочее. Через эту информацию злоумышленники получают доступ к средствам на карте. Некоторые просят продиктовать пароль, который приходит в sms на финансовый номер, и затем снимают средства из банкоматов либо при помощи онлайн-банкинга. Популярная легенда — якобы этот пароль нужен для зачисления средств на карту.

Здесь есть два главных правила. Первое — не «светить» в сети свой финансовый номер — тот, который привязан к карте. В качестве контактного можно оставить номер второй сим-карты или кого-то из членов семьи. Второе правило — никому и никогда не сообщать никакую информацию, выходящую за рамки номера банковской карты, о том числе: дату выпуска карты, фамилию, имя, отчество держателя карты, а также CVC — номер из трех цифр на оборотной стороне карты.

SMS-страшилка

SMS-фишинг — это когда с неизвестного номера или номера, который выглядит как банковский, приходит сообщение о том, что карта заблокирована. Дальше ситуация может развиваться по множеству сценариев — от того же выманивания личной информации до предложения позвонить для разблокировки карты по мобильному номеру. При звонке на платный номер со счета списываются средства.

Важно помнить: банк не станет компенсировать потери, связанные с фишингом, поскольку клиент сам способствовал мошенничеству (пусть и по неведению).

Читали про Двойное списание с карты?

Кража денег с карты: Чат с «сюрпризом»

Зимой 2018 года отечественные банки начали массово переводить поддержку клиентов в мессенджеры — Telegram, Viber, Facebook и прочие. Мошенники моментально отреагировали и создали поддельные онлайн-чаты поддержки, в которых спрашивают у владельцев карт личные и карточные данные.

Распознать мошеннический чат также просто: по вопросам, которые он задаст. Например, о том же номере карты, девичьей фамилии матери. И главный признак для распознавания чата грабителей в соцсетях — наши банки используют соцсети только для ботов, которые рассказывают клиентам о продуктах. А вот вопросы о личных данных бот не задает.

Чат есть только на официальных банковских ресурсах. Наш бот в соцсетях не запрашивает никаких данных. Банк знает клиента по номеру мобильного телефона. – пояснили нам в одном из банковских отделений.

Как и в случае с телефонным фишингом, пострадавшим от такого вида мошенничества не вернуть средства.

Кража денег с карты

Онлайн-мошенники

Встречаются и более трудоемкие способы выманивания у клиентов ключевой информации. Новинка марта 2018 года — созданный мошенниками и замаскированный под настоящее приложение «Универсальный мобильный банкинг». Жертва скачивает приложение, вводит, ничего не подозревая, свой логин и пароль для входа в систему или номер банковской карты, срок ее действия и CVC-код, номер телефона, дату рождения, кодовое слово и другую важную информацию. После этого обокрасть держателя карты не составляет труда. Часто мошенники могут делать это не сразу, а через неделю, так, чтобы владелец карты не понял, как были украдены средства.

Распознать фальшивый интернет-банкинг просто: единственное правильное приложение — официальное банковское (не бывает одного общего онлайн-банкинга сразу для нескольких банков). Правильная десктопная версия онлайн банкинга на официальном сайте банка либо на своем постоянном адресе. Этот адрес нужно тщательно проверять, потому что иногда мошенники создают сайты двойники, у которых веб-адрес отличается на одну цифру или одну букву. 

Будьте бдительны! Пусть столь распространенная сейчас проблема, как кража денег с карты, обойдет вас стороной!

Источник.

Межкультурные проблемы в бизнесе: А вы – космополит?

Четыре топ-менеджера рассказывают о том, как они решают межкультурные проблемы в бизнесе.

Содержание статьи:

1. Люк Минге;
2. Эдуардо Кариде;
3. Такео Ямагучи;
4. Шейн Теджарати.

Люк Минге

«Создать корпорацию, «свою» в любой стране».

Об авторе

Люк Минге — руководитель Департамента закупки и снабжения Michelin (штаб-квартира во Франции), в 2002—2007 годах руководил подразделением крупногабаритных шин компании в США.

Прекрасно помню тот момент моей жизни, когда был назначен на должность директора в одно из подразделений Michelin. Тогда я был убежден, что влиться в новую среду – не составит для меня никакого труда. У меня большой опыт работы на глобальные корпорации: на тот момент у меня уже было более 13 лет такого опыта и за спиной. Кроме того я был осведомлен о сильной корпоративной культуре в компании и о том, что рабочий процесс тут мало чем отличается от того, к которому я уже привык.

Все шло вроде как нормально, но спустя несколько месяцев меня подозвал к себе наш главный эйчар и настоятельно рекомендовал чаще вести себя «как американец». Важно отметить, что сам он – гражданин США, который в силу определенных обстоятельств, продолжительное время прожил во Франции. Этот опыт дал ему возможность увидеть насколько различны меж собой как руководители представители этих двух стран. На основании этого он и сделал вывод, что у меня возникают межкультурные проблемы в бизнесе, что я не могу найти общий язык со своими подчиненными по этой же причине.

«Люди охотно рассказывают, как принято у них, а по ходу дела приходит понимание».

Ну вот, например, каким образом вы выскажите мнение о проделанной человеком работе? Во Франции основное – разъяснить где он допустил ошибку, какой момент необходимо подтянуть. Тут никто не будет акцентировать свое внимание на том, что было сделано хорошо, т.к. хорошо сделанная работа – это нечто, само разумевшееся. Как оказалось, в случае с американцами, необходимо действовать иначе, т.к. такой подход банально сбивает сотрудника с толку. Тут необходимо действовать более осмотрительно и при случае «подсластить горькую пилюлю».

Межкультурные проблемы в бизнесе

Сейчас

Сейчас мы делаем все, чтобы не возникали межкультурные проблемы в бизнесе. Например, мы учим менеджеров всей нашей глобальной компании, как важно учитывать принятые в разных обществах нормы поведения и проявлять гибкость. Сейчас я возглавляю проекты в Азии: менеджеры из Франции и других стран работают с местными сотрудниками, и я точно так же объясняю менеджерам, что непонимание часто происходит из-за культурных различий. Это особенно важно, если правила поведения не позволяют людям высказывать свое несогласие.

У нас всегда были такого рода тренинги, но главное внимание уделяли тем, кто переезжает в новые условия, а не местным особенностям. И мы обычно недооценивали различия между странами, на первый взгляд похожими. Скажем, мы не готовили топ-менеджеров, которые ехали работать из Европы в Америку или наоборот.

Конечно, тренингами всего не охватить. Другая культура—это менталитет, это то, в чем надо практиковаться ежедневно, особенно если речь идет о глобальной компании вроде Michelin, в которой работают люди из разных стран и в которой культурное многообразие всячески приветствуется.

Знакомясь с коллегами-иностранцам и, я всегда говорю:

«Так принято высказывать замечания в моей стране. А как у вас?».

Это хороший способ завязать разговор, а выслушивая других, вы показываете свое к ним уважение. Люди охотно рассказывают, как принято у них, а по ходу дела приходит понимание и возникает симпатия.

Из Америки я поехал продвигать Michelin в Мексику, и там действовал уже гораздо осторожнее. Мексика — сосед и крупный торговый партнер США, и кажется, у американского отделения никакие межкультурные проблемы в бизнесе возникать не должны. Но впечатления были свежи, и я не стал рисковать. Я настоял, чтобы наши американские и новые мексиканские менеджеры вместе прошли «культурный инструктаж». Им понравилось. Общий опыт сплачивает, а сплоченность бизнесу на пользу.

Эдуардо Кариде

«Космополитизм в духе времени».

Об авторе

Эдуардо Кариде — региональный директор по испаноязычным странам Латинской Америки испанской телекоммуникационной компании Telefonica (штаб-квартира в Мадриде).

TELEFONICA — очень молодая транснациональная компания. Хотя мы с 1990 года работаем за пределами Испании, мы только с 2000 года стали покупать 100-процентную долю в уставном капитале. Сейчас мы действуем в 14 латиноамериканских странах, шести европейских и в Китае.

Поэтому нам пришлось всерьез задуматься о том, как готовить кадры для работы за рубежом и как не допустить межкультурные проблемы в бизнесе.

Переводя менеджеров в другие страны, мы немало выигрываем:

• Во-первых, от взаимного обогащения, т.к. менеджеры распространяют лучший опыт — самые удачные процессы и стратегии — из одной страны в другую;
• Во-вторых, в смысле взаимоотношений. Если вы работали с людьми в разных странах, вам проще снять трубку и попросить помощи. Я аргентинец, два года работал в отделении Telefonica в Майами, а потом, прежде чем вернуться в Аргентину, еще четыре года — в штаб-квартире в Испании. И я со знанием дела могу сказать, что такой космополитизм очень полезен;
• В-третьих, в смысле преобразований: под влиянием новых людей местные сотрудники быстрее принимают новые идеи.

Сначала мы предпочитали «экспортировать» испанских менеджеров. Сейчас у нас «двустороннее движение». В нашем исполнительном комитете работают люди из Аргентины, Бразилии, Ирландии, Англии и Германии. У меня в группе развития бизнеса четыре аргентинца, француз, англичанин и пять испанцев.

Кроме того, у меня под началом восемь руководителей страновых подразделений и один — субрегионального, и при каждом — свой исполнительный комитет. Мы считаем, что такие команды лучше формировать из местных, а не зарубежных топ-менеджеров. Скажем, человек, отвечающий за продажи крупным корпоративным клиентам, должен быть известен на рынке, тогда у него будут хорошие связи. То же относится к людям, курирующим нормативно-правовое регулирование и связи с общественностью (хотя часто оказывается, что «пиар» лучше оставлять испанцам, поскольку политики и журналисты предпочитают разговаривать с представителем штаб-квартиры).

Переезд – не для всех

Конечно, кому-то проще переезжать из страны в страну, кому-то — труднее. У нас есть несколько человек, переведенных в Латинскую Америку из европейских подразделений. А из Латинской Америки мы перевели несколько человек не только в Мадрид, но и, например, в Чехию и Словакию, и многие там остались и процветают.

Но постоянные переезды — это не для всех. Тут все дело в обучаемости человека: если он готов слушать и вникать, то он приживется везде, а если может только навязывать свою точку зрения, то вряд ли. Обучаемый человек наверняка развеет все сомнения на свой счет, которые могут возникнуть у его новых коллег или подчиненных.

У Telefonica есть свой корпоративный университет, в котором преподают профессора из школ менеджмента вроде IESE и Oxford Leadership Academy. Там каждый год тысяча наших сотрудников осваивают методы работы мирового уровня. Telefonica также финансирует курсы и семинары на местах. Но унифицировать все невозможно. Скажем, если вы продаете в розницу в Гватемале и Никарагуа, вы стоите на рынке с мегафоном и выкрикиваете текст о преимуществах нашего бренда Movistar. Совсем другое дело — в магазине на центральной улице Буэнос-Айреса рассказывать покупателю о приложениях для нового смартфона. То есть на разных рынках, даже испаноязычных, людям нужны разные профессиональные навыки и разная подготовка.

Рост Telefonica зависит от умения ее руководителей учитывать это многообразие и соответственно действовать.

Межкультурные проблемы в бизнесе: Такео Ямагучи

«Глобальные правила глобальной компании».

Об авторе

Такео Ямагучи — директор по человеческому капиталу Hitachi, промышленного конгломерата со штаб-квартирой в Токио и подразделениями по всему миру.

Если бы три года назад меня или кого-нибудь из моих коллег спросили, сколько в штате Hitachi топ-менеджеров или сколько у нас человек работает в США или Индии, точно мы бы не ответили. Мы знали, что всего в штате Hitachi около 320 тысяч человек и у нас была кое-какая краткая информация о 948 наших компаниях. Но систематически отслеживать кадровые перемещения наших людей, оценивать их работу и отбирать самых перспективных в руководящий резерв мы не могли. Сейчас можем.

Я уже седьмой год работал в одном из американских подразделений Hitachi, как вдруг наш гендиректор вызвал меня в Японию — помогать ему и другим топ-менеджерам претворять в жизнь стратегические и структурные нововведения в масштабе всей корпорации. Предполагалось упорядочить наши подразделения, разбить их на шесть ориентированных на конкретные рынки групп с общими службами и процедурами, создать «единую Hitachi» — глобальный конгломерат, который служил бы потребителям (и побеждал конкурентов) по всему миру.

Я, как новый руководитель глобального отдела персонала, должен был способствовать достижению этой цели, пересматривая и совершенствуя наши методы управления нашим кадровым резервом.

Это реально?

Прежде всего, надо было создать глобальную кадровую базу данных, собрав обо всех наших сотрудниках из всех стран основную информацию:

1. Имя;
2. Пол;
3. Должность;
4. Должностные обязанности;
5. Зарплата;
6. Трудовой путь;
7. Профессиональные достижения.

Нам говорили, что это невозможно, — слишком велика и сложна организация. Как охватить такое количество подразделений? Но вот теперь у нас в системе — данные о 250 тысячах человек, в том числе о 50 тысячах руководителей высшего звена.

Основываясь на этой информации, мы начали переводить на единую для всех предприятий тарифную сетку и утвердили общие стандарты оценки эффективности, чтобы менеджер компании «А» проходил такую же аттестацию и получал такую же зарплату, как и менеджер компании «В» в аналогичной отрасли и аналогичном регионе. И еще мы решили отойти от японской традиции оплаты и продвижения по старшинству и впредь повышать в должности по результатам работы. Мы хотим сформулировать четкие цели организации, которые на нижестоящих уровнях будут претворяться в индивидуальные обязательства.

База данных и единая система тарификации позволяют нам оценивать сильные и слабые стороны коллективов и их руководителей и устанавливать показатели, на которые будут ориентироваться в своей работе начальники. Кроме того, это помогает нам оценить конкурентоспособность Hitachi как работодателя по таким параметрам, как зарплата и лояльность. Мы даже успели провести первый глобальный опрос для изучения уровня лояльности сотрудников, охватив 140 тысяч человек. В этом году мы его повторим и сравним результаты с прошлогодними.

Межкультурные проблемы в бизнесе: Важная инициатива

Еще одна очень важная инициатива — наша глобальная программа подготовки руководителей, которую мы начали еще в 2012 году. Мы предложили генеральным директорам, начальникам отделов кадров каждой рыночной группы назвать перспективных топ-менеджеров, которые, по их мнению, могли бы в будущем возглавить 30 важнейших предприятий Hitachi. Мы попросили их представить себе, каким будет рынок через пять лет и написать, какой опыт работы и какой набор профессиональных навыков может потребоваться будущим генеральным директорам, и выбрать людей, которые при правильной подготовке и правильных заданиях впишутся в эту картину будущего.

Сейчас у нас есть список, в нем — 400 с лишним человек из разных стран, и мы в дальнейшем займемся их подготовкой. Конечно, все это осуществить непросто. Все наши предприятия и их отделы персонала привыкли к большой автономии, поэтому поначалу они встретили в штыки нашу инициативу.

«Зачем нам это надо? Для чего нам унификация?».

Даже в штаб-квартире, где я пытался направить новым курсом японских кадровиков, которые там работали еще до меня, я чувствовал себя белой вороной. Но потом я привел себе на подмогу союзников — из штата компании и со стороны, в том числе шесть американцев. Я нашел сторонников в региональных отделах персонала — в Китае, Индии и США. Я правильно выбрал консультантов — Mercer, Deloitte, Towers Watson, Egon Zehnder — и удачно нашел ИТ-партнера. И мы все вместе убеждали руководителей на местах, что мы все делаем правильно.

Компания не может быть единой Hitachi, в которой между предприятиями и рыночными группами налажено самое эффективное сотрудничество, если не согласована работа кадровых служб.

Шейн Теджарати

«Выживают самые гибкие».

Об авторе

Президент и гендиректор Honeywell, работает в Шанхае.

Чуть больше десяти лет назад гендиректор Honeywell Дэвид Коут предпринял масштабную реформу в компании. Он обнаружил в ее стратегии серьезные упущения в отношении формирующихся рынков, сумел предвидеть будущие межкультурные проблемы в бизнесе. Хотя на рынках США и Европы Honeywell работала уже больше ста лет, она игнорировала экономический рост других регионов, особенно Китая и Индии.

Коут решил переломить эту ситуацию и потому взял меня в компанию: я стал одним из его прямых подчиненных. Тем самым он четко давал всем понять, что стратегическим приоритетом дальнейшего развития Honeywell будет глобализация.

Он поручил мне начать с Китая. Если там мы добьемся успеха, считал он, у нас будет больше шансов преуспеть в других странах. Он дал мне карт-бланш в том, что касалось работы с советом директоров, топ-менеджерами и их командами. Надо было объяснить им, как важен для нас Китай, поэтому я не только показывал красивые слайды — я сформулировал стратегию, которая была понятна каждому нашему предприятию и соответствовала нашей корпоративной культуре.

Тему одного из своих первых выступлений перед ними я обозначил так:

«Голодный китайский предприниматель».

Это была история пяти человек, их компании выпускали продукцию, аналогичную нашей. Каждая компания была небольшой, стоимостью от $40 до 50 млн., но их совокупная мощь была велика. История потрясла собравшихся, и четыре руководителя бизнес-групп попросили мне выступить перед их топ-менеджерами. Разговор о глобализации начался.

Дело пошло

Все знали, что в Китае у Honeywell был только торговый персонал — никаких стратегов, маркетологов или владельцев бизнеса. Вот почему мы не могли даже правильно оценить объем рынка. Руководители одного подразделения спросили, не мог бы я найти им в Китае менеджера, потом с тем же ко мне обратились остальные. Одного за другим мы наняли в Китае примерно 150 менеджеров и начали разрабатывать продукцию — впервые за всю историю Honeywell не в США и не в Европе. Мы назвали новую стратегию «Восток для Востока».

Чтобы не просто стать своими на китайском рынке, но конкурировать на нем, мы сравнили себя с китайскими противниками, воспользовавшись специальным тестом. В нем сто вопросов, и он позволяет оценить все аспекты работы наших предприятий. Коут лично дважды в год читает этот отчет.

В 2008 году мы решили, что пора взяться за Индию. Там хорошо знали нашу продукцию, но наши предприятия там были крохотные. Мы следовали стратегии «Восток для Востока», но с поправками. Например, индийцы вместе с китайскими партнерами разрабатывали недорогую продукцию для местного рынка. Довольно скоро бизнес и здесь пошел в гору. К 2011 году рост Honeywell на 30% обеспечивали Китай и Индия.

Мы не могли выделить столько же ресурсов на освоение развивающихся рынков меньшего объема, и для стран вроде Вьетнама и Индонезии я придумал особую модель. Мы открыли представительства в каждой стране — группы по три-пять человек:

1. Руководитель;
2. Специалист по связям с правительственными структурами;
3. Маркетолог и помощник.

Эта модель оправдала себя во Вьетнаме, и мы с 2012 года следуем ей в других странах. Мы называем их не развивающимися рынками, а «быстрорастущими регионами», ведь теперь они обеспечивают Honeywell больше половины роста.

Менеджеры по странам назначаются обычно из числа сотрудников Honeywell. Хотя меня самого взяли со стороны, мне хочется, чтобы новое поколение руководителей глобального уровня выросло в самой компании.

Пустить корни в Китае

Центр тяжести Honeywell медленно, но верно смещается. Китай — наш самый крупный рынок за пределами США, и мы рассматриваем его как отправную точку всего процесса глобализации. Поэтому мы открыли там все отделы: и инноваций, и обслуживания, и разработок. Китай будет служить «глобализационной платформой» для всех наших остальных рынков за пределами США и Европы, поэтому моя штаб-квартира находится в Шанхае.

Дэвид Коут часто говорит, что выживают не самые приспособленные, а самые гибкие. Мы в Honeywell очень стараемся становиться все маневреннее, чтобы, глобализируясь, мы производили не череду революций, а непрерывно эволюционировали.

А вы испытываете какие-либо межкультурные проблемы в бизнесе?

Источник.